原标题：高潜究竟怎样衡量？
（2019.01.11/mutualhunter/author：JoannaWU）
一、高潜是个啥
又到年度绩效考核的时分，接收到薪酬绩效团队发来的表单，需求提名高潜人员。
在训练会议后，又办理者来问，究竟什么是高潜人员？是绩效好的同学便是高潜人员么？是这些特别难代替么？是在未来的时间段内职位可以提升么？或许能放到其它区域做训练么？假设放一个时间段看未来咱们该看多久的时间段？
看了以上，咱们的hr同学现已满头包，分明仅仅简略一个让你勾选下高潜，怎样就这么难呢？绩效好便是高潜职工必要非充分条件么？满分5分，绩效在4～5的同学就能等同于高潜职工么？
想想这么一个场景，咱们招聘一个行政专员，你对她对预期便是做好日常行政作业（包含访客挂号、办公用品办理等）。她作为一个应届生，做得特别超卓，还协助约了不少本钱，也将客户招待的作业做得非常稳妥。你会将她作为高潜么？
或许咱们有一个大区出售司理，他带的团队每年成绩状况在各个区域司理中特别杰出，团队办理风格稳健，主管对他的点评是没有惊吓只要惊喜，但这样的一位大区出售司理间隔提升至区域总监还有必定距离。你会把他作为高潜么？
职海领航配图
想到这两个实际操作事例，咱们或许会说这两个人的岗位和等级都不在一个重量级上。那关于企业而言，高潜职工是否有一个基准呢？是根据团队（出售、研制、运营、功能）么？仍是根据岗位等级凹凸？
在之前的文章中从前提过，起头做任何事情要不忘初心。
咱们做高潜人才的盘点意图是什么？是ceo的一个指令么？是hr的绩效办理的一个要害项目么？这一切都或许是发起高潜提名的一个外部指令。
纠其底子，高潜人才的选拔还在于关于人才的供应，决议谁上谁下，决议开展谁，决议怎样开展的途径。
其实关于高潜人才的盘点便是关于安排以及要害岗位的盘点。
咱们在一个安排中，哪些部分会被作为要害部分？哪些部分会被作为要害岗位？假设这些要害岗位上缺少了哪些人会导致部分运作失灵？这便是关于岗位的开端断定。
然后再落实到在岗位中的人员身上，现在在岗位上的人员是否习惯这个岗位，他本身的绩效怎样、才能怎样、潜能怎样，是否具有可拓宽空间？
假设在这个岗位上现在看起来没有可担任的人物，那么放眼公司内部，有谁可以担纲这个人物？咱们是否有相应的人才储藏？假设没有的话，外部人才是否有补给？
事务战略需求（事务战略意图，首要成功要素、需求转型的内容）推表演需求：咱们应该什么人才。
人才战略（供应：咱们具有什么人才），安排纵向各功能、部分；横向各层级现有的人才散布状况：人才的数量、质量、老练度、潜力；
归纳考量以上两个维度，进行人才距离的剖析，在高潜人才中要害看：
要点选拔什么样的人？
要点外招什么样的本质？
要点培育什么样的才能？
从而推动人才培育计划。
二、高潜究竟亮点啥？
高潜需求有设置多重维度的限制要素？什么样的企业在什么阶段需求看高潜职工是否有什么考究？高潜职工点评完咱们应该投入什么资源和精力对其进行后续跟进、培育和投入？
首要，高潜为什么和企业的开展阶段会扯上联系？
1.新式阶段的企业：
看单个要害岗位；
一般不有必要进行人才盘点；
一般没有体系的继任者计划和人才开展计划；
2.生长期的企业：
一般人才培育速度跟不上企业生长速度；人才战略一般以外部招聘为主，内部培育刚刚发起，还不能满意事务需求；
人才盘点在中后期开端树立，为企业进入老练期做准备；
3.老练期的企业：
企业进入平稳开展时期，需求比较体系话的人才开展计划，要求企业进行比较体系的人才盘点；
人才盘点需求树立人才继任者计划和潜力人才计划；
一般此刻以内部生长为主，外部招聘为辅；
需求针对不同的人才树立定制化的开展计划；
4.衰退期的企业：
一般人才需求下降或许急待转型；人才盘点此刻需求细心考虑要害人才的保存问题；一般也需求为新事务转型考虑必定的人才储藏；此刻一般人才开展投入逐渐放缓；
因而，搞清楚人才盘点的意图以及后续匹配的资源精力就需求从企业不同时期的开展需求看起。
那么人才盘点或许高潜人员咱们是否有相对应的点评规范呢？
咱们能否依托曩昔断定未来呢？是否有什么东西可以直接进行断定呢？在行为面试法中，咱们一般都用曩昔做过的事情推演未来，假设曩昔这个人成功过，绩效取得验证，归于曩昔精力的验证。那么才能或许潜力呢？
这些所谓冰山下的内因用什么来断定和验证呢？
让咱们来看看才能模型的祖师爷 麦克利兰先生（Dr David C McClelland)在最早接手foreign service information officers 甄选计划的时分发现，依照传统测验选拔的人往往不能担任这份作业，他经过树立一个才能本质模型以及各层级上的不同行为表现给出了界说：
跨文化的人际灵敏性
对别人抱有活跃希望
快速进入当地政治网络的才能
这三条协助在人才选拔的学历、作业布景等显性条件下将成功要素以及行为表现具象化，并大大加快了选拔人才的成功率。
那么才能本质模型那么多，咱们又该怎样正确的挑选呢？是否每个岗位之间以及每个人的状况都会有不同的才能本质模型来支撑呢？
根据Lominger的首要观念可总结得出：人们的行为本质模型以及之间的词条相关度的研讨由来已久，企业关于人才才能模型根本都可以精确的经过企业的状况因地制宜，大概率状况都能适用。
谈完本质模型之后，咱们怎样来界说潜质呢？假设关于办理人物而言，是否可以套用下面的公式：
领导的志愿 X 要害阅历 X 学习敏锐度＝领导力潜质
领导的志愿指发自内心关于带领别人完成逾越方针的巴望，而且乐意为此承当职责、压力和危险。
打个比方来说，在不同层级的办理者身上，咱们有时分会把这种志愿称为冲劲，他们本身是否有向上的志愿度很重要。
要害阅历作为其间的必要要素也是重要考量点：比方作业阅历－与方针作业的相关阅历，多样性的阅历。日子历练－可以刻画价值百科观的历练以及多样性的阅历。或许教育布景。日子历练可以刻画一个人的性情与内涵驱动力，一个人的生长阅历与他的发心与干事的发愿有或许休戚相关。
一个人日子中的磨难是能成果或许压垮一个人，便是要害阅历。
学习敏锐度可所以其间一个考量点，包含思想视角、人际敏锐、革新志愿、驱动杰出、环境灵敏、呼应反应以及观察自我。
这个维度断定一个人能与什么样类型的人打交道，是否可以处理杂乱威尼托，从大局考虑仍是从其间一两个功能／技术的视点考虑；
是否关于环境灵敏，留心新的人物和岗位责备的需求；是否可以被困难的使命鼓励，设定应战的个人和安排方针，为安排资源寻求资源；关于自我有精确的认知；
关于新思想和新的行为方法有好奇心、拥抱敞开的情绪、寻求继续立异；能否寻求、、听取和承受别人的反应。
在学习敏锐度上，也现已有老练的模型可循，有爱好的朋友可以自行查找。
高管教练marshall goldsmith从前这样说“there is no harder task for adults than changing our behavior. We are geniuses at coming up with reasons to avoid change. We make excuses. We rationalize. We habor beliefs that trigger all manner of denial and resistance."
固然，改动一个成年人的行为是人间难事。就如同瘦身便是“管住嘴迈开腿”这样的六字告诫相同简略，但做到的人屈指可数相同。
高潜项目中关于过往绩效是可以有现实根据断定的，那么才能和潜质呢？咱们能否有相对客观的东西协助咱们的人员进行生长？
协助他们意识到行为需求改动，或许仅仅简略地不再做“过为己甚”的行为，或许开展一项新的技术真实协助他们生长。
这样看来，高潜的项目确实是一个充溢细枝末节，且牵一发起全身的项目。在什么样的环境下选拔，靠什么规范选拔，怎样选拔，选拔完了干嘛都是需求在发起项意图过程中需求考虑的问题。
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